KEZAKO : le Lean Logistics ?

Des ateliers aux entrepôts

Les principes du Lean Manufacturing trouvent leur adaptation dans les domaines du magasinage et de l’entreposage sous le nom de Lean Logistics.

Celui-ci consiste, comme en production à viser l’élimination des gaspillages, de toute utilisation ou consommation de ressources matérielles et/ou immatérielles qui ne confèrent pas de valeur ajoutée supplémentaire.

Tout comme en production, on s’appuie sur cinq principes clés :

  • Déterminer ce qui présente de la valeur aux yeux du client ;
  • Identifier ce qui constitue dans les processus logistiques la création de valeur et inversement les gaspillages ;
  • Favoriser / accélérer l’écoulement des flux en diminuant les temps de cycle et leur dispersion ;
  • Laisser la demande client tirer les flux de la chaîne logistique ;
  • Améliorer en permanence pour coller aux attentes des clients et se démarquer de la concurrence.

Transposer les bonnes pratiques industrielles

Si l’on constate une bonne réceptivité des principes du Lean dans les services logistiques des entreprises industrielles déjà sensibilisées par le déploiement en production, toutes les entreprises peuvent tirer bénéfice d’un déploiement Lean.

Ainsi, le Lean Logistics est une excellente opportunité pour revisiter les processus, y découvrir de nouveaux gisements de gains et d’améliorations.

Parmi ceux-ci, citons :

  • Meilleure productivité des hommes et des équipements,
  • Réduction des temps de préparation, de manutention
  • Diminution des stocks,
  • Amélioration de la qualité des produits et des services
  • Réduction des surfaces nécessaires,
  • Etc.

Diagnostic et mise en œuvre participative

Un diagnostic de la situation existante, l’analyse des données et des indicateurs avec les outils et méthodes appropriés permettent de définir avec les opérationnels concernés l’organisation cible.

Une fois validée par la direction générale, cette organisation cible est mise en place de manière participative.

Les Gaspillages

Les 7 types de gaspillages que combat le Lean Manufacturing existent dans les magasins et entrepôts.

La transposition des uns vers les autres est aisée :

Production Logistique
1.    Gaspillage provenant de la surproduction Manutention disproportionnée, mouvements/déplacements de quantités plus importantes que nécessaire
2.    Gaspillage provenant des temps d’attente Idem à la production, attente des cariste, des chauffeurs…
3.    Gaspillage occasionnés par les transports Les transports à vides
4.    Gaspillages dus aux stocks inutiles Idem
5.    Gaspillages dans les processus de fabrication Les opérations inutiles telles que déplacements / transports inutiles et/ou redondants, remballage, etc..
6.    Mouvements inutiles Les mouvements et déplacements humains inutiles
7.    Gaspillages dus aux pièces défectueuses Détérioration de marchandises, erreurs de picking, de palettisation, de saisie…

Le premier gaspillage, la surproduction, peut s’apparenter en logistique à une manutention de quantités excessives. Déplacer des quantités trop importantes engorge les bords de lignes de production, les quais de chargement saturés, occupe inutilement de la surface par le stockage des pièces ou marchandises excédentaires non utilisées. Celles-ci finissent souvent par déborder des espaces de travail dans les allées de circulation.

Les gaspillages par les attentes sont identiques par nature à ceux en production.

Le transport formant une part importante du travail logistique, il parait délicat de le taxer de gaspillage, d’autant que dans la plupart des cas il est indispensable.

En fait, sont visés les transports à vide et mouvements de marchandises inutiles, les déposes – reprises, etc.

Les stocks inutiles sont des gaspillages de même nature qu’en production. Les causes peuvent être propres à la logistique et se sont ces gaspillages-là que le Lean Logistics entend éradiquer.

Les gaspillages dans les processus logistiques visent les redondances et opérations inutiles, qu’elles soient physiques ou transactionnelles. Leur identification est souvent ardue car il faut un œil critique et un bon sens de l’analyse pour distinguer les opérations « normales », conférant de la valeur ajoutée de l’agitation inutile.

Par mouvements inutiles on entend des gestes et déplacements humains, éventuellement prolongés par des moyens de manutention.

Il en résulte de la fatigue inutile et des pertes de productivité / des gains de productivité non exploités.

La non qualité est un gaspillage car détériore les marchandises et/ou les rend impropres à la vente. Dans certain cas, ces marchandises peuvent être récupérées moyennant des réparations ou retouches. Mais ces opérations additionnelles sont inutiles et donc des gaspillages ! Si l’on ne peut récupérer, il faut remplacer.

Là encore au prix de coûts qui ne sont pas répercutables aux clients.

Source : Christian Hohmann

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5 responses to “KEZAKO : le Lean Logistics ?”

  1. Ronan Droucheau says :

    Le Lean Logistics peut effectivement apporter une vraie amélioration de la performance.
    Il devrait toutefois être couplé au Six sigma pour que la démarche soit plus efficace et à la TOC (Théorie des Contraintes) pour prioriser les actions. Les 3 sont complémentaires.

    En effet, le secteur logistique à l'inverse de l'industrie, est encore loin d'intégrer des effectifs détachés à 100% (Black Belt) ou 50% (Green Belt) dans leur organisation pour travailler sur l'amélioration continue. Ainsi concentrer le peu de ressources disponibles sur la contraintes la plus forte est le plus efficace.

    Cet article est orienté uniquement réduction des coûts, c'est dommage. Le Lean doit avant tout être tourné client (Voix du Client) et peut permettre de mieux répondre à son besoin et ainsi prendre un avantage sur ses concurrents. Par exemple, la réduction du temps de préparation peut permettre d'offrir un délai de commande plus court et ainsi être un avantage concurrentiel
    Si cela permet d'augmenter le CA, et donc d'augmenter le besoin en ressources, il serait dommage d'avoir perdu des personnes formées lors d'un plan de réduction des coûts
    Mais pour cela, il faut arriver à voir la logistique non pas qu'exclusivement comme un centre de coût…. et là il reste du chemin

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  2. Sylvain Baudelocq says :

    L'article encourage à étendre les pratiques du lean manufacturing à d'autres environnements opérationnels que les chaînes de production industrielles sur lesquelles il a acquis ses lettres de noblesse. C'est légitime. On parle ici d'opérations en entrepôt, on pourrait citer bien d'autres domaines d'application, comme des back-office de banques ou de compagnie d'assurance par exemple. Dans tous ces cas cependant, il s'agit, au sens large, de production, caractérisée par une unité de lieu, et opérée de bout en bout sur une échelle de temps réduite (quelques heures à quelques jours). Un défi supplémentaire consiste à appliquer la démarche « lean » sur une supply chain complète, complexe dans l'espace (plusieurs points d'étapes, de différentes natures, et en différents lieux) et dans le temps (lead times de plusieurs jours ou semaines). Bref, pratiquer la « Lean supply chain ». L'esprit reste le même dans la méthode, et l'enjeu des systèmes d'information devient lui tout à fait déterminant.

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  3. Nadège Bernard says :

    Cet article est en effet fort intéressant. Le Lean est en effet applicable dans beaucoup de domaines (citons notamment le Lean Office pour la gestion informatique par exemple…). Toutefois, je pense que ce Lean Logistics peut ne pas être appliqué partout.
    En effet, là où le stockage et les activités de réceptions et d'expéditions sont les activités premières de l'entreprise, ce dispositif Lean est primordial pour développer la productivité de l'entrepôt, des prestataires logistiques et limiter les gaspillages.
    En revanche, son application est potentiellement plus restreinte lorsque les activités logistiques sont annexes à une usine de production, surtout dans les industries plus poussées concernant les pratiques de rendement et de productivité. La chaine de production reste prioritaire par rapport aux activités logistiques et ces dernières doivent s'adapter aux exigences de la fabrication (surstock liées aux commandes lointaines, planning de réception inexistant…). Ce n'est bien sûr pas un point auquel j'adhère (où est la Supply Chain globale et l'optimisation transverse ?) mais c'est un fait assez souvent observé en Industrie.
    D'un autre côté, le Lean Logistics ne doit pas être « trop » développé sous peine de nuire aux autres maillons de la chaine logistique (cela vaut pour tous les autres maillons). A partir d'un certain degré où l'amélioration n'est plus possible au sein du service, les responsables ont parfois tendance à « refourguer » certaines tâches aux services amont ou aval. L'amélioration transverse est donc là-aussi compromise.

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  4. Lydie Ficheux says :

    Effectivement il faut savoir reconnaître que la logistique est et sera toujours un réel centre de coûts et ne devrait jamais devenir un centre de profits; Par contre par la mise en place d'un esprit Lean on peut optimiser ces coûts et participer à des améliorateurs tout au long de la chaîne globale de la valeur Il faut se recentrer sur le service rendu aux clients et non sur les objectifs du service interne de l'Entreprise.

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  5. Sylvain Baudelocq says :

    Oui, sous réserve d'une juste contrainte économique, le service rendu aux clients est le seul objectif qui compte réellement. Et je suis d'accord que les améliorations apportées doivent mener à une optimisation globale, car il y a plein d'exemples d'optimisations pensées localement qui ont au final un impact négatif. Je pense au « zéro stock » en usine par exemple. Lorsqu'il s'applique de manière trop stricte au matières premières et aux produits intermédiaires, il peut avoir pour effet de rallonger considérablement les lead times usine et nécessiter des stocks de sécurité beaucoup plus importants au niveau de l'entrepôt pour les produits finis, avec au global une valeur de stocks plus élevée.

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