Les 3 processus transversaux, champ de la Supply Chain

Par Michel Moinet, consultant auprès des entreprises pour la conduite de projets en Supply Chain

Flux physiques

C’est l’exécution des arborescences des flux logistiques mis en œuvre par chacune des entreprises impliquées pour livrer un produit et des services à l’utilisateur final et qui correspondent à son « cahier des charges » explicite ou à son « attente implicite. Chaque entreprise étant concernée par ses flux entrants, traversants et sortants (rôle de base de la fonction logistique) et par ses liens de dépendance au processus global et traversant de l’ensemble des entreprises (chaîne logistique globale). Cet ensemble de flux étant, par ailleurs, remanié en permanence (redistribution des acteurs : mondialisation).

Flux d’informations

Ce sont les réseaux d’informations nécessaires pour, dans un premier temps, maîtriser les flux physiques trans-entreprises, et, dans un deuxième temps en optimiser l’exécution logistique. Il s’agit ici de « chaîne de l’information ». L’enjeu stratégique est basé sur des performances dynamiques : délais réduits à la place des stocks, réactivité plutôt que planification rigide, services à valeur ajoutée et non simple manutention …

Flux financiers

Ce troisième processus est le corollaire des deux précédents. En effet, la réalité qui se cache  derrière la « vitesse d’exécution » du processus physique ne relève pas de la « vitesse physique » (génératrice de coûts nets), mais de la réduction des « délais d’exécution » du processus physique global (élimination des temps morts).

Le corollaire immédiat de cette réduction nette de délai d’exécution, grâce au chaînage des informations, est financier : nous recyclons plus vite l’argent engagé dans le processus « Production/ Distribution » en dépensant au plus tard, pour récupérer au plus tôt. Le bénéfice net  en est un besoin réduit de trésorerie, à valeur de portefeuille de commandes identique. Moins de frais financiers, c’est de la marge opérationnelle nette pour l’entreprise. Or dans le contexte actuel du management financier des entreprises, ce devrait être un atout décisif pour le concept de la Supply Chain aux yeux des Directions Générales.

On peut tenter d’expliquer la confusion sémantique par le phénomène de mondialisation des échanges … qui a amené la logistique à voir s’étendre les frontières géographiques de son activité, et, à se trouver confrontée à des processus de plus en plus complexes, mais sans que ses responsabilités fonctionnelles soient changées! N’étant pas impliquée dans la gestation des décisions amont, la logistique assume tant bien que mal ses responsabilités fonctionnelles, tout en étant suspectée de coûter trop cher et de n’être pas assez réactive.

Le néologisme anglo-saxon de « Supply Chain » n’a pas été nécessairement intégré, avec toute sa portée stratégique et vitale, dans la réflexion menée par les entreprises pour affronter la multitude des défis auxquels elles sont confrontées, y compris des résultats financiers à très court terme.

Certes, nous voyons fleurir les postes de « Supply Chain Manager »dans les entreprises … mais quelle réalité couvre ce titre ? De quels moyens dispose-t-il ? Est-ce qu’il ne reste pas assujetti à assumer une fonction logistique classique ?

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